De gekende modellen voor verandermanagement zoals het 8-fasenplan van Kotter, het ADKAR-model, Lewins change model, … wijzen allemaal op het belang van een draagvlak voor verandering bij de medewerkers. Terecht, want er is vaak weerstand tegen verandering. Waarom je medewerkers veranderen zo moeilijk vinden, leggen we uit met drie logische verklaringen. Ze vormen een goede basis voor je strategie om veranderingen door te voeren.

3 verklaringen voor veranderbereidheid

Je hebt moeite gedaan om de noodzaak van de verandering uit te leggen. Je hebt de medewerkers bevraagd en betrokken bij de plannen. Je hebt rekening gehouden met allerlei bezwaren. En toch botsen je plannen om te veranderen op weerstand. Hoe komt dat?

1. Mensen zijn verschillend

   
   De veranderbereidheid verschilt van persoon tot persoon. De één heeft facts & figures nodig als overtuiging om mee te doen, de ander heeft behoefte aan referenties nog een ander aan persoonlijke betrokkenheid.
   
   Elke persoon is anders en is gevoelig voor andere motieven. Bijgevolg zal je eigen verandervoorkeur niet bij iedereen succesvol zijn. De medewerkers in je organisatie hebben elk hun eigen persoonlijkheid. Die weerspiegelt zich in een hun houding tegenover verandering, hun communicatiestijl, hun aandachtspunten, hun beleving en commitment.
   
   Carl Gustav Jung kwam tot 8 voorkeuren waarmee hij 16 persoonlijkheidstypes definieerde. Door met deze verschillende voorkeuren rekening te houden, creëer je een groter draagvlak om te veranderen in je organisatie.
   
   

   Extraversion	energie en inspiratie voornamelijk van de wereld om je heen, interactie met de buitenwereld
   Introversion	energie stroomt bij voorkeur naar iemands innerlijke belevingswereld, nadenken over zaken
   Sensing	aandacht voor de feiten, zoals waargenomen met de 5 zintuigen, scherpzinnig waarnemen
   Intuition	verbanden en grote lijnen zien, fantasierijk, conceptueel denkend en toekomstgericht
   Thinking	beslissen en oordelen op basis van logica, objectief redeneren
   Feeling	beslissen en oordelen op basis van waarden, persoonlijke emoties en idealen
   Judging	planmatig en geordend leven, georganiseerd zijn, gestructureerd
   Perceiving	flexibel en spontaan in het leven staan, openstaan voor nieuwe ervaringen, niet te veel structuur

   
   Zo heeft bijvoorbeeld iemand met een sensing-voorkeur behoefte aan concrete voorbeelden en goede praktijken en ervaringen van andere organisaties. Iemand met een feeling-voorkeur wil dan weer aansluiting vinden bij de eigen idealen en waarden.
   
   Bij de communicatie en implementatie van je veranderingstraject raak je een eind verder als je rekening houdt met de verscheidenheid aan profielen in je organisatie!

2. Weet wat er leeft

   
   Al te vaak worden veranderingen voorbereid zonder te weten wat écht leeft in de organisatie. Wat denken mensen? Zijn ze tevreden? Waarmee zijn ze tevreden en waarmee niet? Hoe staan ze tegenover de leiding of het management? Wat zijn de gemeenschappelijke en gedragen waarden en attitudes?
   
   Welke cultuur leeft echt in de organisatie? Delen je medewerkers dezelfde missie, visie en waarden als het management? Is de officiële corporate culture concreet genoeg en geschreven in de taal van je medewerkers op de werkvloer?
   
   Ga op zoek naar wat er leeft. Wat motiveert je medewerkers? Welke waarden bepalen hun handelen? Voer informele gesprekken, luister naar de verhalen en emoties van je medewerkers op alle niveaus. Via onderstaand model gebaseerd op het model van Ken Wilber kan je de zichtbare en onderliggende individuele gedragingen en drijfveren in kaart brengen. Het levert je waardevolle inzichten op om veranderingen te begeleiden en door te voeren.
   
   
   
   

3. Veranderen met en door mensen

   
   De motieven om te veranderen zijn vaak ingegeven door een terechte organisatiestrategie. Voorbeelden hiervan zijn:
   
   - meer winst maken om te groeien in het marktsegment
   - efficiënter werken om personeelskosten te reduceren of om te vermijden dat productie naar lageloonlanden gaat
   - moderniseren om geloofwaardig en vernieuwend te blijven op de markt of om jonge medewerkers aan te trekken
   - ...
   
   De meeste medewerkers worden hier niet warm van. Zij willen weten wat de veranderingen betekenen voor hen, met concrete voorbeelden en toekomstperspectieven. Zal het werk makkelijker worden en hoe? Is er een verbetering in de werk-privébalans en hoe? Wat betekenen de veranderingen voor de eigen persoonlijke ontwikkeling?
   
   Een cultuur gaat om gedeelde opvattingen, waarden en normen. De cultuur zorgt voor energie, passie en emotie. Als werknemers samenwerken vanuit eenzelfde cultuur, gaat daar een enorme kracht van uit.
   
   - ervaren dat er iets moet veranderen
   - het doel waar we naartoe gaan als waardevol ervaren,
   - de afstand die we moeten afleggen om te veranderen als overbrugbaar ervaren.

4. Veranderen met succes

   
   Kortom, een succesvol veranderingstraject:
   1. speelt in op de verschillende persoonlijke voorkeuren en persoonlijkheden,
   2. houdt rekening met wat leeft,
   3. sluit aan bij de persoonlijke motieven van de medewerkers.

Dit artikel kwam tot stand met de inzichten van Amelior (https://www.amelior.be/nl). Heb je vragen rond Change Management, Competentiemanagement en Talentontwikkeling, Communicatie & Motivatie en Leiderschapsvaardigheden? Dan kan je bij dit gespecialiseerde team aan experten terecht voor je specifieke uitdagingen. 

Wil je graag nog meer bijleren over verandermanagement?

Zoek een opleiding of zoek naar meer artikels op het trefwoord verandermanagement.